Custo de aquisição do cliente investopedia forex

Aprenda como fazer muito dinheiro facilmente usando opções binárias ETAPA 1. O que são opções binárias Ele consiste em apostar na alta ou na queda de vários ativos, como ações, moedas, commodities ou bolsas de valores As negociações são fechadas automaticamente após 5 a 30 minutos . Assim, após este curto período de tempo, você perde a sua aposta ou ganha entre 175 e 190 da sua aposta. Por exemplo. . Se você apostar 100 na subida do ouro, quando o negócio fechar, se o ouro continuar subindo, você ganhará 190 (você ganhou 90) PASSO 2. Registro da plataforma de negociação Para começar, você tem que abrir uma conta em uma negociação plataforma. Nós selecionamos 24option já que é realmente simples e rápido aprender como usá-lo. Além disso, para ajudá-lo, o vídeo de demonstração acima foi preparado na plataforma 24option. ETAPA 3. Entendendo o método de Monitoramento de Tendência O método que usamos é chamado de monitoramento de tendência de cotação. Consiste em confiar em gráficos em tempo real para identificar as tendências e apostar na posição correta. Cada linha no gráfico corresponde a 5 minutos. As linhas vermelhas correspondem à queda do ativo e as verdes ao aumento. A ideia é que, se o ativo estiver descrevendo uma tendência ascendente, ou seja, sobe constantemente, a probabilidade de o aumento se fortalecer é maior do que a probabilidade de uma reversão de tendência. Seguimos a mesma ideia com um ativo descrevendo uma tendência negativa, ou seja, ela cai constantemente. PASSO 4. Apostar a quantia certa Claro que normalmente você pode ganhar em todas as negociações, mas com o método Trend Monitoring, a probabilidade de ganhar é ainda maior. Na verdade, é realmente importante apostar em vários ativos ao mesmo tempo, a fim de ter certeza de ganhar na maioria dos negócios. Existe uma regra simples a seguir. Nunca aposte mais do que 10 do seu capital por posição. Se tiver 250, aposta 25 por posição Se tiver 400, aposta 40 por posição Se tiver 900, aposta 90 por posição CONCLUSÃO Resumindo, este método é realmente simples, consiste apenas em apostar no aumento ou na queda de quaisquer ativos considerando as tendências descritas pelos Gráficos em Tempo Real. Se você precisar de mais explicações, leia nosso FAQ Custo de aquisição O que é um custo de aquisição Um custo de aquisição, também chamado de custo de aquisição, é o custo que uma empresa reconhece em seus livros por imobilizado após ajustar descontos, incentivos , custos de fechamento e outras despesas necessárias, mas antes dos impostos sobre vendas. Além disso, um custo de aquisição pode descrever os custos acumulados por uma empresa em relação aos esforços envolvidos na aquisição de um novo cliente. Carregando o jogador. Os custos de Aquisição do Custo de Aquisição proporcionam um reflexo do valor real pago pelos ativos fixos antes do imposto sobre vendas ser aplicado ou das despesas relacionadas à aquisição de um novo cliente. Os custos de aquisição reconhecem custos mais realistas nas demonstrações financeiras de uma empresa. O custo de aquisição de propriedades e equipamentos reconhece quaisquer descontos ou custos adicionais que a empresa venha a experimentar e é frequentemente referido como o valor contábil do ativo em questão. Custos de Aquisição Qualificados para os Ativos Fixos Além do preço do próprio ativo, os custos adicionais também podem ser considerados como parte da aquisição quando esses custos estão diretamente ligados ao processo de aquisição. Por exemplo, se o ativo em questão exigir assistência jurídica para concluir a transação, as taxas legais também são um custo de aquisição aplicável. Comissões associadas à compra também podem ser incluídas, como aquelas pagas a um agente imobiliário ao lidar com transações de propriedade. No que diz respeito aos equipamentos de fabricação ou produção, quaisquer custos associados à colocação do equipamento em um estado operacional também podem ser incluídos no custo de aquisição. Isso inclui instalação geral, montagem e calibração. Aquisições de Clientes Os custos de aquisição de clientes são os fundos usados ​​para apresentar novos clientes aos produtos e serviços da empresa na esperança de adquirir os negócios dos clientes. O custo de aquisição do cliente é calculado dividindo os custos totais de aquisição pelo total de novos clientes em um determinado período. Compreender os custos de aquisição de clientes ajuda no planejamento de futuras alocações de capital para orçamentos de marketing e descontos de vendas. Os custos tradicionalmente associados à aquisição de clientes incluem marketing e publicidade, incentivos e descontos, e a equipe associada a essas áreas de negócio, juntamente com outras equipes de vendas. Os incentivos podem ser expressos em vários formatos, como comprar um, obter um negócio grátis, receber outro produto gratuitamente com a compra, atualizar o serviço sem custo adicional para o cliente, cartões de presente ou créditos de faturas. Um setor de negócios com uma alta ocorrência de promoções direcionadas a novos clientes é a indústria sem fio e celular. Por exemplo, em 2014, a ATT ofereceu aos assinantes sem fio o dobro da quantidade de dados tradicionalmente oferecidos com seus planos, sem custo adicional para o consumidor. Isso proporcionou a novos clientes potenciais um incentivo para pensar em se inscrever para o serviço da ATT em detrimento de outras operadoras sem fio. Eu tive que rir quando meu post sobre o que acontece quando CEOs inovadores se aposentam ou morrem apareceu tanto no bastião do capitalismo quanto no o jornal oficial do Partido Comunista Chinês O Diário do Povo. Então eu não fiz. Uma história é apenas uma história Por que a Harvard Business Review publicou a história tem uma explicação bastante simples. Em uma sucessão do CEO do século XXI cada vez mais disruptiva tem um grande impacto sobre uma empresa, seus funcionários e acionistas. Ofereci minha opinião sobre o que acontece com empresas inovadoras e por que isso acontece, e usei a Microsoft e a Apple como exemplos. Lendo as folhas de chá É difícil acreditar que, em minha vida, eu tenha visto o empreendedorismo passar de um crime a uma aspiração na China. Por que o People8217s Daily publicou a história também parece ter uma explicação bastante simples. Enquanto o jornal é o jornal oficial do Partido Comunista Chinês, e lido principalmente por membros do partido, a seção de negócios do jornal é agora a voz do capitalismo dirigido pelo Estado. A sucessão do CEO é uma questão igualmente importante na China, e a história tem relevância igual lá. O People8217s Daily não é o seu jornal comum. Os editoriais do paper8217s são grandes anúncios de política. Membros do partido e observadores experientes da China a leram atentamente para avaliar de que maneira o vento político está soprando. Muitas vezes, a história é escrita entre as filas.8221 Uma festa em um hotel Há um mês, os 370 membros do Comitê Central do Partido Comunista da China, reunidos e suplentes, reuniram-se em um hotel em Pequim. Como a China é governada pelo Partido Comunista, essas reuniões são onde as principais políticas e a direção de longo prazo da economia e do país são discutidas. Os líderes do partido competem por posições e os jogadores existentes tentam manter o controle e silenciar as facções concorrentes, e novos jogadores tentam ganhar poder. Este plenário é uma preparação para os próximos anos do 19º Congresso Nacional do Partido Comunista da China, que será realizado em Pequim no outono de 2017. No próximo ano, o Congresso do Partido é a eleição nacional da China8217. Lá, os 2.300 delegados do partido no congresso, representando 88 milhões de membros do Partido Comunista, elegerão a nova liderança do Partido Comunista da China, incluindo o Comitê Central e o Secretário Geral, Politburo, Comitê Permanente do Politburo (o principal órgão decisório) e Comissão Militar Central. Uma história é só uma história 8211 Até que não seja assim o que isso tem a ver com a história no The People8217s Daily Provavelmente nada. O sexto plenário deu ao presidente chinês Xi Jinping o título de core8221 da liderança. Chamar Xi core significa que ele pode usá-lo para ignorar os limites de mandato, estabilidade ou idade de aposentadoria que a liderança chinesa usou nos últimos 30 anos. Apertar o controle sobre a liderança do partido significa que Xi pode governar a China por pelo menos três mandatos 8211 2012 até 2027. Há rumores de que isso não se encaixou bem com os outros no partido. Alguns disseram que Xi acumulou muito controle e erodiu as tradições de liderança coletiva, criadas para impedir o retorno aos abusos arbitrários das últimas décadas de Maos. O planejamento sucessório foi certamente um tópico de discussão entre a liderança do partido. A última linha do meu artigo sobre sucessão, na primeira página da seção de negócios, dizia: 8220 8221 8220 Ironicamente, hoje, quanto mais você segura seu produto e mercado, mais fácil é perder. 8221 Eu me pergunto se alguém estava enviando uma mensagem. Acabamos de realizar nossa sétima e oitava semanas de Hacking for Diplomacy em Stanford, e a atenção que nosso curso está recebendo de Washington e do mundo todo tem sido interessante. Após o encontro do secretário de Estado John Kerrys com os alunos no início do trimestre, o vice-secretário de Estado Tony Blinken fez uma visita à turma na semana 7 e quatro ministros do exterior na semana 8 Se houvesse qualquer dúvida entre as equipes sobre o valor do que Como eles estão aprendendo, Blinken colocou tudo para descansar com uma visão geral convincente de como muitos dos complexos problemas globais de hoje, desde parar o Ebola até monitorar os cessar-fogo e melhorar a segurança alimentar, exigem soluções inovadoras baseadas em tecnologia. Os estudantes tiveram a chance de perguntar diretamente a Blinken por seus desafios, como combater o extremismo violento e melhorar os dados sobre os refugiados que perecem em suas jornadas. Suas apresentações atingiram o alvo com o vice-secretário: na semana 8, nos unimos a um poderoso painel de quatro veteranos diplomatas: Alexander Downer. Australias atual alto comissário para o Reino Unido e ex-ministro das Relações Exteriores da Austrália Borys Tarasiuk. ex-ministro das Relações Exteriores da Ucrânia Jaime Gama. ex-ministro das Relações Exteriores de Portugal e Don McKinnon. ex-ministro das Relações Exteriores da Nova Zelândia. Eles compartilharam suas experiências de como a tecnologia melhorou e ameaça minar o trabalho diplomático. Hacking for Diplomacy utiliza a metodologia Lean Startup e aplica-a a problemas provenientes do Departamento de Estado. As equipes continuam sua incansável entrevista de clientes, ou beneficiários, como os chamamos nesta classe. Para nossos alunos, isso pode significar que qualquer um de um refugiado sírio tentando fazer contato com sua família em casa, para um gerente da cadeia de fornecimento de uma grande marca de vestuário que quer garantir que sua fábrica contratada em Bangladesh não use trabalho forçado. Os alunos saem do prédio e testam suas hipóteses na frente de potenciais beneficiários usando a metodologia de Desenvolvimento do Cliente, enquanto constroem e atualizam seus Produtos Mínimos Viáveis. Quando o trimestre acabar, esperamos que nossas sete equipes tenham entrevistado cerca de 700 potenciais beneficiários em todo o mundo. O que estava dirigindo eram soluções empreendedoras baseadas em evidências para grandes desafios diplomáticos. Cada equipe continua a capturar seu trabalho em um Mission Model Canvas, uma versão modificada do Business Model Canvas que está no centro da metodologia Lean Startup. As nove caixas da tela ajudam os alunos a visualizar todos os componentes necessários para transformar as necessidades e os problemas dos beneficiários em uma solução. Nas últimas duas semanas, as equipes começaram a fazer a transição do lado direito do Mission Model Canvas para a esquerda. Eles têm intrigado o que precisariam fazer para implantar sua proposta de valor (um produto, serviço ou ambos). E eles estão descobrindo a viabilidade de como eles entregam a proposta de valor no lado direito da tela. A viabilidade exige que as equipes descubram quais são as principais atividades, recursos e parceiros de que necessitariam para entregar seu produto ou serviço aos seus beneficiários e aos patrocinadores do Departamento de Estado. As atividades são as estratégias do que a equipe precisa fazer para entregar a proposta de valor do lado direito da tela aos beneficiários. As atividades podem incluir desenvolvimento de hardware ou software, domínio de uma cadeia de suprimentos de 10.000 milhas, fabricação de baixo custo ou para fornecer serviços em um país estrangeiro. Recursos são o que a equipe precisa contratar ou possuir dentro de sua empresa, as propriedades físicas, financeiras, humanas e intelectuais. Os parceiros são os terceiros também necessários para executar as atividades, que no caso de nossos alunos podem incluir organizações não-governamentais como o Comitê Internacional da Cruz Vermelha trabalhando com refugiados, astrônomos amadores rastreando lixo espacial e até ex-extremistas islâmicos que saíram grupos terroristas e agora querem ajudar a dissuadir os outros de seguirem esse caminho. No contexto do Departamento de Estado, os parceiros são particularmente importantes porque o Estado raramente tem os recursos financeiros para impulsionar uma inovação, embora o governo dos EUA tenha algum poder exclusivo de convocação e a capacidade de explorar talentos e recursos externos. As equipes têm trabalhado com seus corações, e algumas tiveram que se esforçar quando suas hipóteses foram invalidadas e seus produtos viáveis ​​mínimos (MVPs0 foram recebidos com encolhimentos de apatia. Nestas últimas semanas, eles têm que cavar profundamente. Na classe, pode ser tentador para aqueles que têm o impulso de se sentirem um pouco complacentes, acreditando que têm um bom controle sobre o problema, outros tiveram seu entusiasmo reprimido pela frustração, e ainda estão buscando uma nova proposta de valor. seus MVPs até agora Cada equipe se levanta na frente da turma toda semana e relata sobre seu progresso e retrocessos A equipe de ensino faz comentários, não dá socos, é difícil, Mas garante que os alunos realmente vejam, verrugas e tudo mais Um processo complexo que leva a conceber e entregar um produto ou serviço de sucesso A chefe do escritório do LA Times China, Julie Makinen, que está em uma bolsa de jornalismo JSK em Stanford, e faz parte de nossa equipe de mentores, nas Semanas 7 e 8. Ela compartilha suas observações abaixo. Como diplomata americano número 2, Tony Blinken não é o tipo de cara que tem muito tempo livre para ajudar os alunos com o dever de casa. Mas lá estava ele em uma noite de quinta-feira no início de novembro, sentando-se por várias horas com graduandos e pós-graduandos na classe Stanfords Hacking for Diplomacy, respondendo suas perguntas sobre os duros desafios que o Departamento de Estado está enfrentando: a maior onda de deslocamento humano no mundo. desde a Segunda Guerra Mundial. Terroristas aproveitando a internet para radicalizar e recrutar novos membros. A crescente concorrência internacional no espaço e o potencial crescente de colisões que poderiam derrubar satélites militares e comerciais críticos. Para o vice-secretário, tal diálogo no Vale do Silício não é uma questão de caridade, mas de necessidade. Depois de um quarto de século no governo que serve ao Conselho de Segurança Nacional, o Comitê de Serviços Armados do Senado e agora o Estado Blinken dizem que Washington não pode mais se permitir fingir que pode resolver sozinho esses problemas complexos. Temos interessados ​​duas ou três vezes por dia na sala de situação da Casa Branca, lidando com tudo, desde a crise na Síria até o Ebola e a crise de refugiados em todo o mundo, disse ele. O que mais me impressionou foi que praticamente tudo o que estávamos fazendo era na intersecção entre política externa, tecnologia e inovação. E, no entanto, a maioria de nós, responsáveis ​​por tentar desenvolver a política externa, não vem desse background de tecnologia e inovação. Nós não temos essa mentalidade ou essa experiência, ele admitiu para a classe. Precisamos de tecnólogos e inovadores na sala apenas para nos dizer se precisamos de tecnólogos e inovadores na sala. Hacking for Diplomacy é uma tentativa de colocar alguns desses tecnólogos e inovadores na sala, pelo menos figurativamente, para um período acadêmico de 10 semanas e talvez mais, se a classe despertar seu interesse pelo serviço público. Ao mesmo tempo, é uma chance de expor alguns funcionários do Departamento de Estado de carreira ao pensamento do Vale do Silício. Desde o final de setembro, sete pequenas equipes de estudantes de diversas áreas acadêmicas de informática, direito, engenharia, negócios e muito mais têm trabalhado em conjunto com mentores do Departamento de Estado para resolver problemas difíceis que incomodam o Foggy Bottom. Oito semanas depois, os alunos e seus mentores do Departamento de Estado estão profundamente mergulhados na estrutura Lean, que Steve Blank e seus quatro colegas professores modificaram um pouco para as peculiaridades de resolver problemas no campo da diplomacia. (Os clientes, por exemplo, são reformulados como beneficiários e, em vez de identificar fluxos de receita, esses diploendores estão interessados ​​em definir as conquistas da missão.) As equipes estudantis aprenderam muito sobre como o Departamento de Estado está organizado e como funciona (ou não). ). E eles absorveram e analisaram quantidades incríveis de informações sobre seu tópico de preocupação. Mas os estudantes estão aprendendo como é difícil, mesmo depois de acumular um pouco de conhecimento sobre seu mercado-alvo e possíveis clientes, criar um produto ou solução que alguém queira roubar de sua mão, como Blank diria. Um garfo gigante na estrada Team Space Evaders, por exemplo, que está trabalhando na prevenção de colisões no espaço, chegou em sala de aula na semana 8 com um slide engraçado que mostrava uma foto de um garfo gigante plantada em uma estrada. Se você não conseguir ver a apresentação, clique aqui. A mensagem: Eles estão enfrentando uma decisão crucial de continuar com seus dados de crowdsourcing do Minimal Viable Product (MVP) anteriores sobre o tamanho e a forma dos objetos em órbita para criar uma plataforma de dados básica ou pivot difícil uma nova ideia. O MVP anterior, eles admitiram, estava instável por várias razões, particularmente como obter os dados, e gerou reações mistas quando os mostraram a potenciais clientes / beneficiários. Assim, a equipe está tentando se dedicar a uma nova ideia, criando um índice de pegada de detritos que classifique ou classifique os itens já em órbita (e aqueles que estão sendo lançados) em seu potencial de se tornar um perigo para outros objetos. Pense nisso como uma espécie de esquema de pegada de carbono que seria baseado em métricas, como o tempo em que o objeto deve permanecer em órbita, sua localização orbital específica e sua massa. A equipe se inspirou no domínio ambiental depois de notar algumas semelhanças entre os problemas do lixo espacial e as emissões de gases do efeito estufa. Ambos são problemas comuns globais. Quando o mundo estava apenas acordando para a questão do aquecimento global, por exemplo, muitos países alegaram que estavam agindo de forma responsável, mas os dados de emissões eram instáveis. Maus atores / grandes emissores não foram punidos e bons atores não foram recompensados. Hoje, o problema é praticamente o mesmo no espaço e as órbitas acima da Terra estão ficando mais lotadas a cada dia, à medida que mais países e países privados lançam satélites. Poderia um índice de pegada de detritos servir para aumentar a conscientização sobre a questão dos detritos espaciais e dar aos reguladores ou aos negociadores do tratado algum tipo de base comum a partir da qual iniciar discussões, da mesma forma que a pegada de carbono fez? Blinken, na semana 7, encorajou a equipe do Space Evaders a considerar a criação de um produto que ilustrasse a crescente gravidade do problema e incentivasse outros países a compartilhar dados de maneira mais proativa e concordar com as normas. Ironicamente, para os EUA, dada a dependência de nossa economia e militares no espaço e nos satélites, enfrentamos o maior risco de todos, disse ele. Desenhar essa imagem, de que espaço parece sem ação seria uma boa maneira de começar. . Precisamos mostrar os benefícios para diferentes países e mostrar a eles que isso não vai prejudicar seus interesses, incluindo seus interesses de segurança, disse ele. Tenho que admitir que é uma das coisas com as quais estamos lutando. Space Evaders testará seu novo MVP com potenciais beneficiários nas próximas duas semanas. Hacking Counter Terrorism Outra equipe que tem trabalhado duro e empregou modelagem análoga para criar um novo MVP é a que está trabalhando contra o extremismo violento. Já na semana 6, a equipe de ensino havia disparado sem a menor ideia, porque o MVP era considerado muito distante do problema original do Departamento de Estado. Se você puder ver a apresentação, clique aqui. Nas Semanas 7 e 8, essa equipe voltou à prancheta e se inspirou nas linhas diretas de prevenção do suicídio. Poderia um tipo semelhante de sistema hotline servir como um meio para intervir com pessoas que estão expressando interesse em se unir a grupos radicais? Essa linha direta também poderia ser um recurso para amigos ou familiares de pessoas que estão expressando uma inclinação para se unir a organizações como ISIS? Pulseiras e camisetas para identificar pulseiras Outras equipes estão avançando e interagindo com os MVPs gerados nas semanas 4 e 5. A equipe 621, por exemplo, aborda o problema de como identificar os refugiados que morrem no caminho para seus destinos, várias semanas atrás propuseram uma solução elegantemente simples: E se pudéssemos convencer os migrantes a escrever o número de telefone de um amigo ou parente em suas roupas com um marcador permanente Sharpie? Nem seu próprio nome ou qualquer outra informação de identificação. Se você não puder ver a apresentação, clique aqui. Dessa forma, se a tragédia atingir os migrantes a caminho de seus destinos e seus corpos forem encontrados, as autoridades responsáveis ​​pelos cadáveres poderão usar essas informações de contato para informar os entes queridos. Somente no ano passado, mais de 3.700 pessoas morreram no mar no Mediterrâneo e apenas cerca de um terço dos corpos foram identificados. O MVP inicial gerou uma quantidade significativa de intrigas na sala de aula e fora dela. Mas Blank e a equipe de professores encorajaram os alunos a continuar saindo do prédio e repetindo o MVP particularmente com os próprios refugiados e com os primeiros socorristas encarregados de lidar com cadáveres em países da linha de frente como Grécia e Itália. Nas Semanas 7 e 8, a Equipe 621 expandiu a ideia da camiseta ao propor pulseiras de identificação que poderiam ser codificadas com informações mais completas registradas por meio de um smartphone e possivelmente ser benéficas não apenas para os migrantes que perecem, mas para aqueles que sobrevivem viagem. A equipe criou um elaborado mapa mostrando as rotas de trânsito e contrabando de dezenas de países africanos para o Mediterrâneo, e possíveis pontos de distribuição para esses braceletes em hubs servidos por grupos como a Cruz Vermelha / Crescente Vermelho. Eles testaram esse MVP atualizado com refugiados e fizeram algumas descobertas surpreendentes. Ao contrário da expectativa de que os migrantes relutassem em fornecer datas de nascimento e outras informações mais detalhadas sobre a identificação de uma pulseira, os refugiados entrevistados expressaram a disposição de fazê-lo se isso significasse que sua família poderia ser notificada no caso de sua morte. Mas sua hipótese de que os migrantes poderiam ou iriam usar smartphones foi invalidada. Suas entrevistas com a Descoberta de Clientes revelaram que muitos migrantes usam apenas celulares básicos porque temem que modelos mais caros possam ser roubados por contrabandistas. Nas últimas semanas de aula, o Time 621 está se concentrando nas atividades críticas que precisariam para implantar seu produto, incluindo como levar os braceletes aos migrantes e levá-los a usá-los, e como incentivar os socorristas a usar os dados eles. Eles também estão focados no desenvolvimento de relacionamentos e na adesão de parceiros-chave, como a Cruz Vermelha e outras ONGs. Nas próximas duas semanas, eles estarão explorando os custos potenciais para implantar a solução. A pesquisa inicial indica que os braceletes custariam 0,19 cada, enquanto os marcadores Sharpie custariam 0,375 cada. Olhando para o futuro Com apenas duas semanas de aula, os alunos sabem que nem todas as equipes criarão um produto / solução que será implantado em campo. No entanto, muitos dizem que podem se ver aplicando as técnicas Lean LaunchPad que aprenderam em seus futuros empreendimentos. Christos Makridis, Ph. D candidato no Departamento de Economia e Departamento de Engenharia de Ciência e Engenharia de Amparo, que está na equipe para avaliar como avaliar melhor as forças de paz financiadas pelos Estados Unidos, disse que assinou com o Hacking for Diplomacy para empurrar o envelope em sua aprendizagem. Ele está esperando levar alguns dos métodos Lean de volta ao seu trabalho em economia. Acho que o meu catalisador para participar da aula foi: Como algumas dessas idéias de negócios seriam úteis para gerar novas ideias na comunidade de economia acadêmica? Como podemos trazer algumas dessas melhores práticas para a academia? Por exemplo, adoro a ideia de prototipagem. Por que os acadêmicos não conseguem prototipar seus documentos com mais frequência, em vez de passá-los por pessoas uma vez por ano, depois que eles são quase inteiramente escritos, ele perguntou. Makridis disse que, embora a aula tenha sido um compromisso de tempo muito maior do que ele jamais imaginou, ele foi energizado pelo potencial de causar um impacto em um problema do mundo real. Às vezes você pensa, oh, no governo dos EUA, eles devem ter cientistas de dados de última geração sobre esse problema ou esse problema. Mas não, eles não sabem e, em alguns casos, eles não sabem que certas reuniões estão acontecendo para ajudá-los a resolver o problema, disse ele. Sua equipe, por exemplo, descobriu através de entrevistas com seus clientes que alguns dados críticos que os burocratas de Washington precisavam estavam realmente disponíveis nas Nações Unidas, mas não estavam sendo transmitidos para DC. Há muito espaço para melhorias, ele disse. É legal ser capaz de identificar esse tipo de oportunidade e possivelmente fazer uma contribuição real. Acabamos de terminar nossa aula de Lean LaunchPad na escola de engenharia da UC Berkeleys, onde muitas equipes incorporaram a tecnologia de aprendizado de máquina em seus produtos. Fiquei espantado ao ver as equipes tentando descobrir como a tecnologia delas resolveria os problemas reais dos clientes, é que o aprendizado de máquina segue um padrão similar de inovações técnicas anteriores de infraestrutura. Os primeiros participantes são vendidos a compradores corporativos a preços inflacionados para suas equipes, sua tecnologia e suas ferramentas. Os participantes posteriores que perderem essa onda precisam construir produtos reais que as pessoas queiram comprar. Vivenciei várias ondas de infra-estrutura de tecnologia, o negócio Unix, as primeiras ondas de inteligência artificial e VR na década de 1980, a onda da estação de trabalho, a onda de multimídia, a primeira onda de internet. Cada um deles tinha um conjunto de características comuns que o Gartner Group caracteriza como o Ciclo Hype. Os cinco estágios do ciclo de hype são: Estágio 1: O gatilho de tecnologia. Um potencial avanço tecnológico desencadeia as coisas. As primeiras histórias de prova de conceito e o interesse da mídia provocam publicidade significativa. Muitas vezes, não existem produtos utilizáveis ​​e a viabilidade comercial não é comprovada. Estágio 2: Pico de Expectativas Infladas. Publicidade precoce produz uma série de histórias de sucesso, muitas vezes acompanhada de dezenas de falhas. Algumas empresas adotam medidas mais inadequadas. Estágio 3: Vale da Desilusão. O interesse diminui à medida que os experimentos e implementações não são entregues. Produtores da tecnologia sacodem ou falham. Os investimentos continuam apenas se os provedores sobreviventes melhorarem seus produtos para a satisfação dos primeiros adotantes. Estágio 4: Inclinação da Iluminação. Mais exemplos de como a tecnologia pode beneficiar a empresa começam a se cristalizar e se tornar mais amplamente compreendidos. Produtos de segunda e terceira geração aparecem de fornecedores de tecnologia. Mais empresas de fundos pilotos empresas conservadoras continuam cautelosas. Estágio 5: Platô de Produtividade. A adoção mainstream começa a decolar. Critérios para avaliar a viabilidade do provedor são mais claramente definidos. A ampla aplicabilidade e relevância do mercado tecnológico está claramente compensando. Objeto Brilhante atende à Vantagem do Primeiro Motor O que se tornou aparente nos últimos ciclos de tecnologia é que, para startups e seus investidores, há uma janela de oportunidade de vários anos (no Pico das Expectativas Infladas) para vender uma startup a um preço inflacionado. Isso ocorre porque grandes empresas de tecnologia (Google, Facebook, IBM, Microsoft, Twitter, Apple, Salesforce, Intel, e outros) e cada vez mais outras empresas não-tecnológicas estão em uma corrida armamentista para permanecerem relevantes. Por exemplo, de acordo com a CBInsights, quase 140 máquinas inteligentes foram adquiridas desde 2011, com mais de 40 sendo compradas até agora em 2016. Na maioria das vezes as primeiras aquisições em um ciclo de hype são para a tecnologia, a equipe e as ferramentas. As equipes técnicas adquiridas normalmente iniciam ou complementam o grupo de pesquisa da empresa em uma área específica de novas tecnologias. Se você é uma startup (ou seus investidores) sendo adquirida neste momento no ciclo hype é exatamente onde você quer estar em um curto espaço de tempo nos negócios, grande preço de aquisição, valor baseado em um frenesi, percepção de escassez de expertise e medo de um concorrente recebendo o talento chave. A história mostra que os compradores muitas vezes pagam mais cedo o investimento nessa experiência. Embora essas aquisições tenham equipes de grandes pesquisadores, elas raramente contribuem com produtos geradores de receita reais (porque a maioria nunca alcançou esse estágio quando foram adquiridas). A ironia é que as aquisições feitas posteriormente no ciclo hype quando as empresas criaram produtos reais que os clientes querem são os que geram receita e lucro para o adquirente. Eu tinha tudo isso em mente enquanto observávamos nossas equipes presentes. Aprendizado de Máquina Atende Lean 8211 Berkeley Lean LaunchPad Classe Cada uma de nossas equipes nesta classe seguiu o modelo Lean canônico: Articule suas hipóteses usando a tela do modelo de negócios Obtenha o prédio e teste essas hipóteses usando o desenvolvimento do cliente Valide o aprendizado construindo produtos viáveis ​​mínimos e obtendo eles na frente dos clientes Todas as semanas as equipes saíam da sala de aula e conversavam com 10 a 15 clientes, testando uma nova parte da tela do modelo de negócios. E depois da segunda semana, eles tiveram que construir e atualizar o produto viável mínimo semanalmente. E apresente o que eles aprenderam toda semana em apresentações de 8 minutos. As apresentações abaixo são as apresentações finais das Lições Aprendidas, juntamente com um resumo de vídeo de 2 minutos. SalesStash Três estudantes de ciência da computação em Berkeley e um MBA trabalhando em aprendizado de máquina. Como você pode não sair do parque no primeiro dia? Essa equipe sintetizou o aprendizado rápido. Uma vez que suas suposições iniciais se encaixaram no feedback real dos clientes, eles rapidamente criaram vários produtos viáveis ​​mínimos (MVPs) e continuaram a dinamizar até encontrarem o produto / mercado (isto é, um segmento de cliente que estava pegando o produto fora de suas mãos). can8217t veja o vídeo clique aqui Se você puder ver a apresentação clique aqui Delphi Antes dessa aula, essa equipe passou três meses em uma incubadora construindo o produto depois de conversar com apenas um cliente. Depois da segunda semana da aula, eles perceberam que haviam perdido três meses construindo algo que ninguém realmente queria. O que eles aprenderam depois foi incrível. Se você não conseguir ver o vídeo, clique aqui. Se você puder ver a apresentação, clique aqui. Homeslice Homeslice teve uma ótima jornada. Eles se reuniram por causa de uma dor pessoal, a incapacidade de comprar uma casa no Vale do Silício. Seu plano inicial era fornecer propriedade fracionária para resolver esse problema. Mas eles descobriram que, primeiro servindo um mercado adjacente 8211 fatias de propriedades de investimento 8211 poderia servir como uma plataforma de lançamento para a sua ideia inicial de propriedade da casa fracional. Se você não conseguir ver o vídeo, clique aqui. Se você puder ver a apresentação, clique aqui. Sair da Estratégia Sair A estratégia estava construindo a penúltima ferramenta de planejamento. Esse time aprendendo que isso não era um negócio era tão importante quanto encontrar um que fosse. Processo realmente impressionante. Se você não conseguir ver o vídeo, clique aqui. Se você puder ver a apresentação, clique aqui. Essa aula foi um esforço de equipe. O professor Kurt Keutzer e Errol Arkilic (ex-diretor de programa do Corpo de Inovação da National Science Foundation (NSF I-Corps), agora fundador da M34 Capital) foram os principais instrutores. Steve Weinstein (CEO da MovieLabs) e eu assistimos. Graças à nossa TA Kathryn Crimmins e a todos os mentores da equipe: Lev Mass, Kanu Gulati, Ewald Detjens, James Cham, Kanu Gulati, Patrick Chung, Rick Lazansky, Ashmeet Sidhana, Mike Olson, Michael Borrus, Fabrizo De Pasquale, Amit Kumar, Rob Rodick, Mar Hershenson. Compartilhe isso: Jennifer Edgin é a Diretora de Tecnologia da Divisão de Inteligência na sede do Corpo de Fuzileiros Navais. Como Assessora Técnica Sênior do Diretor de Inteligência, ela é responsável por construir e infundir novas tecnologias dentro da Empresa de Inteligência, Vigilância e Reconhecimento do Corpo de Fuzileiros Navais (MCISRE). Jennifer é um dos insurgentes da inovação dentro do Departamento de Defesa que impulsiona a inovação rápida. Aqui está sua história do acelerador de inovação Lean que ela construiu para os fuzileiros navais. Se você pediu a 100 pessoas para descrever um fuzileiro naval dos Estados Unidos. eles provavelmente usariam palavras como Warrior, Fierce, Patriot, Honorable e Tough. A cultura do Corpo de Fuzileiros Navais transcende gerações e está enraizada nos valores de coragem, honra e comprometimento. Os fuzileiros navais são conhecidos por se adaptarem a mudanças e superar obstáculos e adversidades para atender continuamente aos novos requisitos da missão. Há três anos, a Inteligência do Corpo de Fuzileiros Navais delineou uma missão para aproveitar as perturbações que ocorrem na nova fronteira da guerra, o campo de batalha Eletrônico. Para alcançar essa missão, estabelecemos uma estrutura que aproveitou a tenacidade, a agilidade e a adaptabilidade do Corpo de Fuzileiros Navais para criar uma cultura persistente de inovação. Um dos nossos principais objetivos ao estabelecer essa estrutura foi manter o usuário em primeiro plano e oferecer rapidamente soluções para seus desafios. Para conseguir isso, levantamos o Acelerador da Inteligência do Corpo de Fuzileiros Navais, Vigilância e Reconhecimento (MCISRE). Como um acelerador de startup de tecnologia, o MCISRE Accelerator monta um grupo de Marines ativos de todos os níveis, experiências e disciplinas e os associa a desenvolvedores, designers e mentores através de um ciclo DesignDevelopDeploy de 12 semanas. Marines aprendem ferramentas e metodologias do Lean Startup, Design Thinking. e as práticas de Design de Serviço, que são usadas para identificar um problema, identificar o segmento alvo do cliente para validar o problema e a solução, saindo do prédio e enviando seus projetos de problemas e conceitos aos pares para feedback, projetando wireframes e protótipos, desenvolvendo um produto viável mínimo (MVP) e, finalmente, lançar o MVP para o Diretor de Inteligência (DIRINT) e outros líderes e partes interessadas para uma decisão de ir / não ir para a liberação. Ao longo do último ano, medimos e monitoramos cuidadosamente nossa estrutura, para que pudéssemos identificar rapidamente o que estava funcionando, o que não estava funcionando e ajustá-los adequadamente para que o resultado final criasse valor tanto para os fuzileiros navais da coorte quanto para os maiores comunidade de Inteligência do Corpo de Fuzileiros Navais. Abaixo, os 5 principais fatores que descobrimos são necessários para inovar com sucesso. 1. Entenda seu cliente e ensine-o a resolver problemas reais A inovação começa e termina com a compreensão do cliente e dos problemas específicos que ele enfrenta. Muitas vezes, no governo, os problemas são discutidos em generalizações, os usuários não fazem parte do design e desenvolvimento de soluções, e as informações são repassadas sem dados para validá-las até que, em algum momento, elas se tornem verdade e sejam aceitas sem verificação. Um dos exercícios mais difíceis para as nossas coortes é destilar os desafios do nível mundial da fome em problemas focados e discretos que podemos resolver em 12 semanas. We learned that if you cannot define your problem in one sentence that a 7 year-old can understand, you dont understand the problem. If you want to create innovative solutions, you must start by defining real problems. Real problemswhen defined properlyhave metrics that quantify the scope, magnitude, and impact. Before we launched the MCISRE Accelerator. we conducted site visits, and spoke with Marines from around the world to hear from them what wasnt working and what was. After our site visits, we identified common issues across each of the sites, disciplines, and ranks, and launched data surveys to explore and quantify problems. The data showed us how users were currently performing a mission, where deficits existed in enabling technology and processes, and which anecdotal problems were actual problems and which were not. We then compared the results of the surveys with the site survey interviews and prepared a list of the top issues and challenges facing Marine Corps Intelligence. When we launched the MCISRE Accelerator, we used this information to quickly move the focus of the cohort from the world-hunger view to zeroing in one or two key issues that caused major disruptions in their tasking and productivity. One of the biggest benefits to this process was that it helped shift the focus of the Marines from nebulous systems-centric thinkingThe network architecture sucksto identifying specific pain points impeding their productivity on the job. Because the tools and methodologies we use are simple but highly effective for analysis and problem solving, many of our cohort Marines take them back to their units so that they can reframe problems within their communities of practice. 2. Always Be Shipping If vision without execution is hallucination, frameworks that dont produce tangible products breed insanity. Within the MCISRE we have two frameworks that engage Marines. Our yearly technical design meeting (TDM) brings together Marines to identify and address challenges and issues across the MCISRE. The outputs of the technical design meeting are used as primers for defining the problem themes that each MCISRE Accelerator cohort will work on. The MCISRE Accelerator pairs Marines with developers and designers who work collaboratively both in person and virtually to design, prototype, and then develop and build a minimum viable product (MVP) in 12 weeks. These two frameworks allow us to continuously innovate from within, creating a pipeline of challenges to be solved over the long term and implementing against them iteratively and quickly. This rapid implementation creates real metrics that allow us to create quick, measurable value and kill bad ideas before too much time, money, and human capital has been spent on them. Rapid implementation also allows leadership to make quicker decisions on where, when, and how to apply resources. 3. Always Be Measuring Big idea fairies live everywhere, sometimes for a very long time. This can be particularly true in the government where the acquisition lifecycle imposes shipbuilding timelines on information technology systems. Successful innovation requires one simple act: always be measuring. Using the Lean Startup methodology to build, learn, and measure in a 12-week cycle provides quantifiable data and user feedback that allows us to validate problem/solution fit quickly. By the time our cohort is pitching to the DIRINT and other leaders and stakeholders, the minimum viable product (MVP) has metrics that validate its value to users as well as prevent redundancy, loss of, or misalignment of capability, funding, and other key resources. 4. To think differentlybe different Most meetings within the government involve PowerPoint, a conference table, and a bunch of subject matter experts espousing the relative merits or demerits of a point. These meetings can last hours to weeks, and at the end, there might be nothing tangible to show. When we set out to create this culture of innovation, we knew that to get people to do things differently, we had to get them to think differently. Our first mission value was to create an experience for our Marines, stakeholders, and mentors that was counter to the typical meetings they were used to and focused on establishing a co-creative environment where everyones input had value regardless of rank, experience, and skill. Our technical design meetings and Accelerators use little technology are not set up as lectures encourage jeans and your favorite T-shirt and require constant, active participation. When you walk into our rooms, you will see Marines on their feet, Post-It notes and markers in hand, diagramming, sketching, and plotting furiously on white boards, flip charts, and any other available surface. They paper the room with problem statements, lean canvases, journey maps, value proposition canvases, process flows, wireframes, and Pixar-worthy storyboards. By the end of the week, you can walk the walls and see the progression of problem to solution in their words, through their eyes, from their point of view. This process takes Marines outside of the normal rank structure that they are accustomed. It is admittedly uncomfortable for them at first. But within hours of the kickoff, these simple tactics result in ideation, collaboration, and production that is evident to them and fundamentally changes how they approach problem solving and conduct meetings when they return to their units. 5. Do It Again and Again and Again With any new skill, repetition is important. Marines dont learn close order drill with a one-time explanation, they spend countless hours on the drill field until they have mastered it. We apply the same repetition mindset for our innovation methodology because it creates an environment of continuous learning. With every repetition, we learn more about our problems and how we can solve them. We learn which solutions are working and which ones are not. We learn what techniques for engaging Marines are working and which ones are not. We learn how the operating environment is evolving. Continuous learning is the objective of our innovation activities, and it is more powerful than the solution itself. Learning means successes, learning means failures, learning means growth. November 10, 2016 marks the 241th anniversary of the formation of the Marine Corps 241 years of adapting to changes and 241 years of innovation. Innovation does not mean that it has to come from external entities. Sometimes you just need to put Marines in jeans, challenge them to think differently, and give them another opportunity to adapt and overcome. Compartilhar isso: